Industry

Air transport can no longer be steered solely by a cost logic. Its future competitiveness will depend on its ability to create, share, and reinvest value.

It is in this spirit that I spoke on May 21 at ENAC, as part of the UTA module dedicated to the stakeholder ecosystem.

Created by Francis Massé, this European program brings together professionals from across the entire aviation value chain.

Its ambition is simple yet powerful: to break down barriers, build a shared understanding of air transport, and help sector players think in terms of an ecosystem rather than isolated functions.

The round table, titled “Airline-Airports relations : cooperation or tension in a new era ?”*, was moderated by Didier Bréchemier of Roland Berger. I spoke there alongside Jean-Louis Baroux, Nicolas Duthilleul and Franck Goldnadel.

A clear finding emerged from the exchanges: aviation can no longer be understood solely through costs, fees, infrastructure or capacity.

These variables remain essential, but they no longer fully explain the scale of the transformations underway.

The real question now is the creation of value: where is it created, who captures it, how is it shared, and under what conditions can it be reinvested in connectivity, resilience, decarbonization and the customer experience?

* Relations compagnies aériennes-aéroports : coopération ou tension dans une nouvelle ère ?

La relation entre compagnies aériennes et aéroports reste structurée par une tension bien connue : les compagnies cherchent à réduire les redevances, tandis que les aéroports doivent financer des investissements lourds, de long terme et souvent très contraints par la régulation.

Cette tension est compréhensible, mais elle ne suffit plus. L’enjeu n’est plus seulement de négocier quelques euros par passager. Il est de créer davantage de valeur par passager. Cela suppose de travailler ensemble sur le développement des routes, les revenus annexes, la donnée, la fidélisation, le cargo, les services digitaux et l’ensemble du parcours client.

Le prochain gisement de valeur ne viendra pas d’une source unique. Il viendra de la capacité à orchestrer le parcours passager : avant le voyage, à l’aéroport, pendant les perturbations, et même après l’arrivée.

L’intelligence artificielle a naturellement occupé une place importante dans les échanges. Le programme UTA lui consacrait d’ailleurs une séquence spécifique, centrée sur ses applications pour les compagnies, l’ATM, les aéroports et la supply chain.

Dans l’aérien, on pense d’abord aux usages les plus visibles : revenue management, pricing dynamique, personnalisation client, conversion retail, gestion des perturbations ou fidélisation. Ces applications sont majeures, mais elles ne représentent qu’une partie du potentiel.

L’IA peut aussi transformer des domaines moins visibles mais tout aussi décisifs : maintenance, MRO, dossiers techniques, prévision des pièces, conformité, achats, planification opérationnelle ou stratégie. Dans un secteur aux marges faibles, mieux anticiper une panne, améliorer la disponibilité d’un avion, éviter un retard ou optimiser un contrat fournisseur a un effet direct sur la rentabilité.

Mais l’enjeu central n’est pas la seule puissance de l’algorithme. C’est sa capacité à s’appuyer sur une vision suffisamment complète du réel.

OAG le résume bien avec l’idée de « partial in, partial out » : même exacte, une donnée peut produire une mauvaise décision si elle reste incomplète ou isolée. Un outil d’IA peut ainsi proposer une correspondance attractive en théorie ; s’il ignore les temps minimums de connexion, les terminaux, les contraintes de transit, les règles bagages ou les réalités opérationnelles de l’aéroport, il recommandera en pratique un itinéraire irréaliste.

Le même raisonnement vaut côté opérations. Une IA peut détecter une perturbation météo et proposer un réacheminement ; si elle n’intègre pas les temps de service équipage, la disponibilité réelle des avions, les contraintes de maintenance, les ressources au sol ou les capacités bagages, elle risque de créer une seconde perturbation en voulant résoudre la première.

C’est l’un des paradoxes du secteur : peu d’industries produisent autant de données, mais peu les fragmentent autant. Elles existent chez les compagnies, les aéroports, le contrôle aérien, les assistants en escale, les mainteneurs, les distributeurs, les autorités et les prestataires technologiques, mais restent trop souvent dispersées entre systèmes, métiers et organisations.

Cette fragmentation existe aussi côté client. Le voyageur ne consulte plus seulement le site d’une compagnie ou une agence en ligne : il compare sur Google Flights, Skyscanner, Kayak ou les OTA, interroge des assistants IA, vérifie les avis, les temps de correspondance, les conditions bagages, les retards, les remboursements ou les alternatives multimodales.

Cela change profondément la donne. Le client utilise déjà des outils qui agrègent, comparent et recommandent ; mais si ces outils reposent sur des données partielles, obsolètes ou mal reliées, ils peuvent conduire à de mauvaises décisions : un tarif inexistant, une correspondance trop courte, une offre bagage mal comprise ou une promesse de service impossible à tenir.

L’enjeu de l’IA dans l’aérien n’est donc pas de savoir qui aura le meilleur chatbot ou le meilleur moteur de recommandation. Il est de connecter les données : horaires, disponibilités, tarifs, règles de correspondance, état des vols, contraintes opérationnelles, informations passagers, fidélité, retail, maintenance et ressources au sol.

Le potentiel réel de l’IA apparaîtra lorsque ces données pourront être croisées dans un cadre de confiance, avec des règles claires de gouvernance, de sécurité, d’anonymisation et de partage de la valeur.

L’IA ne servira pas seulement à vendre plus. Elle permettra de mieux voler, mieux maintenir, mieux acheter, mieux orienter le client et mieux gérer les perturbations. Mais à une condition : que l’écosystème aérien accepte enfin de connecter ses données et de sortir des silos.

The environmental transition was another central topic. SAF, e-SAF, taxes, European regulation: everyone now recognizes that decarbonization will not be simple, nor economically neutral.

Europe is right to want to accelerate. But it must also ensure that it does not create a cost differential that would permanently weaken its airlines and platforms compared with other regions of the world. Passengers compare prices, not regulatory frameworks.

The question is therefore not to reduce environmental ambition. It is to support it with a genuine industrial policy: production of SAF, support for innovation, regulatory stability, international coordination and clear targeting of environmental contributions.

A tax that feeds a general budget mostly increases the ticket price. A contribution reinvested in transforming the sector, on the other hand, can truly accelerate the transition.

Customer experience has long been conceived as a sequence of procedures: check-in, security, boarding, and baggage. This processing logic remains necessary, but it must now evolve toward a hospitality mindset.

A relaxed, informed, and reassured passenger is more predisposed to spend, to purchase an ancillary service, to engage with a brand or to remain loyal. Conversely, stress destroys value: it lowers retail, weakens loyalty, and taints the travel image.

The objective is not to maximize time spent at the airport, but to create useful, smooth, and predictable time. Dwell time has value only if experienced positively.

Finally, the question of skills traverses the entire aviation chain: security, ramp assistance, maintenance, operations, cargo, sales, and customer service. The labor shortage is not only an HR or operational issue. It becomes a commercial issue.

If an airport cannot absorb more flights, if queues become unpredictable, if bag handling deteriorates or if customer teams are overwhelmed, growth becomes theoretical.

Automation and AI will help, especially on repetitive or predictable tasks. But aviation will remain deeply human in critical moments: disruption, assistance, security, crisis, operational arbitration or passenger reassurance.

The more the journey is automated, the rarer the human contact. Yet when it does occur, it will be all the more valuable, especially with better-trained and more empowered teams.

This ENAC round table, organized within the UTA module, strengthened in me a belief: air transport is entering a new phase.

Debates about costs, charges, capacities and infrastructures will remain necessary. But the sector’s future will depend mainly on its ability to create value collectively.

This is the essence of the UTA: to bring together professionals from the different components of the aviation ecosystem, to help them better understand the constraints of others, and to foster a shared culture of cooperation.

In a sector where challenges are increasingly transversal – decarbonization, connectivity, customer experience, AI, operational resilience, competitiveness – this logic is essential.

Aviation can no longer advance in silos. Airlines, airports, industries, distributors, public authorities, schools, regions, tourism actors, and service providers will need to learn to create more value together.

The future will belong to those who can go beyond isolated optimization: no longer managing the passenger as a mere flow, the airport as a cost center, or the route as a simple timetable.

The true competitive edge will belong to those who can think of aviation as a value ecosystem, not merely an addition of silos to optimize.

An accomplished entrepreneur and specialist in air transport, with more than three decades of experience, Eric Didier coordinated the launch of the Oneworld alliance before creating and developing Qatar Airways in France and on several European markets, where he held key leadership roles, ensuring the growth and success of the airline.

An expert in team management and in commercial strategies, alliances and distribution, he has worked with several major airlines, contributing to their international expansion.

He now leads the consulting firm TED Advisory Services.